作者介紹
作者介紹
馬克‧米勒(Ellen Notbohm)
　　目前為索吉斯公司(Sogistics)總經理，該公司為一家專門改造業務團隊的私人企業，並經營多元銷售顧問事業，客戶遍及財星（Fortune）全球500大企業。他也是一位精通多元行銷的演講家，亦為近年來暢銷書《Selling Is Dead》的作者，該書已被翻譯成多種語言。而《總裁座上賓》則是針對金字塔客層的銷售著作，指出新型業務需要超越傳統的銷售角色，提升客戶的品質，讓銷售更有戰鬥力，為客戶策略加值的秘密。

譯者介紹
黃怡芳
　　國立台灣大學圖書資訊系畢業，美國紐約市立大學企業管理碩士（MBA），主修市場行銷學，曾任職於外商科技及資產管理公司，目前專職從事翻譯與行銷專案工作。譯作包括《9堂課，做自己的財務顧問》、《這樣想就會有錢》、《這樣做就會有錢》、《主管通—領導篇》、《雙面人魔》、《死亡誘惑》等書。

本書目錄
本書目錄
第一章 顛覆遊戲規則：做個不一樣的業務
讓客戶奉你為座上賓／人脈鍊金術／業務大轉型／你準備好了嗎？

第二章 新角色‧新心態：業務的使命是什麼
丟掉「銷售」包袱／跳出自我框架／當客戶的好幫手／自我感覺良好的陷阱／更上一層樓

第三章 魔鬼氈法則：與客戶「黏」在一起
嶄新的客戶型態／需求至上、推銷免談／建立價值補給線／提升策略價值／向魔鬼氈學習

第四章 爭取認同之路：成為客戶的夥伴
不同的銷售技巧／好奇心與承諾／要改變對方，先改變自己！／販售價值的專家

第五章 策略大賭局：透視客戶的需求
策略解密大作戰／紅海與藍海／當務之急 vs.重大決策／大策略矩陣／透視四大決策／放大客戶的願景／「黏」住客戶心／藍海、紅海，你選哪一種？

第六章 滲透客戶心：掌握所有細節
躋身好手之列／我不是教你詐／掌握客戶對話精隨／提升業務效率的聖杯／業務的終極目標

第七章 贏得客戶共鳴：與決策者對談
高層的魔鬼氈法則／踏出關鍵的第一步／FOCAS提問法／FOCAS的四大彈性

第八章 透視客戶策略的FOCAS
事實型問題／目標型問題

第九章 動搖高層決策的FOCAS
關注型問題／定位型問題／方案型問題／FOCAS提問之後

第十章 業務大變身：客戶的策略顧問
搭橋會議爭取高層認同／動搖高層決策意向／一般建議書／第一部分：公司現況概述／第二部分：目標與目的／第三部分：限制、問題與挑戰／第四部分：未來願景／第五部分：選擇方案／重大進展

第十一章 決勝點：你不再是個銷售員

推薦序一
推薦序—打造A級業務的獨特價值
打造A級業務的獨特價值
——滙豐銀行（中國）工商金融業務副總監 黃宏達

　　愈是不景氣的年代，業務人員相對於生管、人事、財管等工作者，愈不容易失業。原因無他，因為業務員站在市場的第一線，為公司開發新客戶與新商機；沒有業務團隊把生意帶進來，公司就無法存續，當公司不存在，管理工作也不再有意義。
二十年來，業務員的頭銜已經逐步提升，從「業務代表」、「銷售工程師」到「行銷顧問」，工作內容雖大同小異，但是業務員自我提升的方式，早已超越單純銷售的思維，格局放大了；懂得行銷自己，而不僅僅推銷產品。尤其，在後金融海嘯時代，以及全球化競爭的變革下，業務員的專業、格局與視野將更為關鍵。
本人任職金融圈達二十年，歷經銀行界大起大落的興衰時期。二十年前，銀行從業人員被視為「鐵飯碗」族群，不愁客戶不上門，那是個高階經理人權重位尊的時代；隨著台灣的經濟發展，這群鐵飯碗族群變為捧著「金飯碗」的工作。然而好景總不常，當台灣經濟停滯、國內投資遞減，銀行獲利能力不再，金控公司整併風潮席捲之下，昔日風光的高階經理人被迫提前退休、去職時有所聞，甚至也有優秀的人才為求溫飽而降格以求，令人感慨。
倘若現今的金融業務人員還不能戰戰兢兢，適時提升專業力，擁有超人般的意志面對工作壓力，如何從一群競爭者中勝出？若不能勝出，如何確保下一個被淘汰的不是你？尤其，現今的市場已不只是台灣內部人才競爭，更將面臨大陸優秀人才的對壘。十三億人口挑選出的頂尖高手該是多麼厲害啊?!
本人因工作緣故經常往返兩岸，隨大陸金融市場的興起，待在大陸的時間也愈來愈長。看著周遭許許多多英雄好漢，深刻體會頂尖高手是不被國界侷限的。現今許多台灣人才被挖角到大陸企業工作，面對新的職場文化、新法令、新市場，辛苦的過程是難以言喻的；但光是辛苦未必有代價，未來業務人才要如何運用新的行銷技巧開發客戶，和提供更高價值的商品給客戶，將是更難的課題。
看到智園出版推出《總裁座上賓》的作者所闡述的重點－－以協助客戶的心態達成業務目標，唯有建立正確的心態，業務工作才能有所意義。這點本人感受特別深刻，二○○八年雷曼兄弟事件，使許多金融理專陷入良心譴責與客戶控訴雙重壓力，輕則遞辭呈，重者跳樓層。輕重之別就在購買商品有無站在客戶立場想一想，如果理專只想著自己的獎金，忘了幫客戶保本，終究輸掉客戶，輸了自己。該書中強調「今天，客戶念茲在茲的，唯有價值這件事」，身為業務工作者，應該要牢牢記住這信念，不論我們將來在哪個市場跟全球的人才競爭，都不要忘了：持續為客戶業績增值，就是為自己美好職涯儲值。

推薦序二
推薦序—贏得總裁信任的首席顧問
贏得總裁信任的首席顧問
——信義房屋銷售天后 陳明玉
要做到總裁級客戶的業績，從來就不是一件容易的事；即便是我連年在金字塔頂端客層的業績表現優異，每次接觸這群社會菁英之時依然戰戰兢兢，要求自己做好充份的準備，保持最佳的狀態。
總裁級客層的業績表現，是我在信義房屋連續十一年奪冠的最關鍵因素，而我入行的起跑點跟一般房仲經紀人沒什麼不同。今日的我能得到眾多總裁級客戶的充分授權與信任，是因為珍惜每次提升自我專業的機會，不斷挑戰難度更高的案件；而長年傲人的績效表現，吸引了更多的總裁級客戶慕名而來，透過朋友推薦、媒體報導或客戶介紹，而我也確實不負所望，每次做到使命必達，提供給客戶獨特的價值，並且超越他們的期望。當我贏得總裁們的信任之後，便晉升為他們的私人房地產首席顧問，往後的房地產買賣與諮詢也就非我莫屬了!
　　我認為，真正的大老闆在乎的不是每次交易能幫他們賺進多少錢，因為房地產只是這些總裁們全球資產配置的一部分。若以全球布局的角度來看，他們在乎的價值是房地產市場未來的發展趨勢和走向，由於我的專業分析和建議不但能滿足，甚至超越他們的期待，因此更大大提高了總裁們對我的黏著度。要贏得總裁這個客層的信任並不容易，然而只要達陣之後，他們就會非常信任你，從此陸續把房地產事宜都交給你打理。
　　我和總裁們每一次的接觸，總是竭盡所能讓他們得到最精闢獨到的專業見解和市場趨勢分析。若只想唯唯諾諾、怕得罪客戶，反而讓大老闆們看不到你的獨特性；他們的身邊不缺畢恭畢敬的人，就是缺少敢提出建言，讓他眼睛一亮的專業級顧問。
　　總裁們日理萬機，若他們能夠撥冗十分鐘給我，對我來說已經很足夠了。因此我在事前必先做好充份的準備，需先跟特助或秘書確認總裁的需求，擬出專業而簡潔的企劃書，面談前深入了解客戶的背景與企業文化，事先掌握稍後談話的氛圍，並在面對面時的幾分鐘內句句切入核心，彰顯建議內容對總裁的價值。
　　記得民國93年某位傳統產業董事長要賣屋，目標是找尋一位專業有實力又守口如瓶的超級業務員，我很榮幸經過面試後雀屏中選，而他所委託的房子也在短短一個月內以其十分滿意的價格成交，而我對這筆買賣的細節守口如瓶，贏得董事長的讚賞與信任，從此成為他的首席房地產顧問。
　　智園出版推出的《總裁座上賓》這本書所提到的許多見解，特別是針對「提供價值」這個理念，一直都是我努力的方針，我希望各位讀者一邊閱讀作者所闡述給客戶的價值，一邊問問自己還能為客戶創造哪些需求。在閱讀的過程當中，也不斷的進行自我對話：若能專注在這一點－－提供給客戶更高更長遠的價值，他會認定你是值得託付的不二人選，從此離不開你。

精選摘文
精選摘文

人脈鍊金術

　　身為業務，你總是拼命在爭取珍貴的預算。而要爭取更高比例預算的最好辦法，便是和資深主管﹝也就是組織內有能力在標準預算之外，自由裁量開支決定權的人﹞取得聯繫。由於策略以及策略之執行，是高層最重視的，因此那便是你迅速和客戶主管建立關係的最快捷徑。為了幫助你完成此一目標，我要給你兩個重要的工具：
一、簡單模型
　　首先，我會給你一個非常簡單的模型，讓你優先把焦點擺在大方向，以快速擊中客戶策略的要點。當你能將一個大型綜合公司的策略，以濃縮成一頁的圖表來表現，那麼你將擁有一股前所未見的力量，將你銷售內容的價值，和所有涉及重大決策與宏觀策略的利益相關人建立連結。
二、簡單流程
　　接著，我會提供你需要的工具，幫助你盯緊和開頭幾位高層主管的拜訪活動。瞭解銷售的成敗，歸根結底是早在銷售流程發生的初期就已經決定﹝而非更後面的階段﹞，是至關重要的事。假如你無法敞開心胸，便無法順利結案。研究已明確顯示，展開銷售流程之初所發生的點滴，是促成或阻撓你受到資深主管青睞的最終關鍵。

　　關於最後一點，在銷售之初投資時間建立人脈，學習客戶的策略、目標和挑戰，還有另外一個重要的好處：它可以大幅縮短原本可能漫長無比的銷售流程。根據最新的業務研究報告，在銷售初期刻意保持耐心，能夠降低銷售後期 亦即耗費大量銷售資源的階段 漫無止盡處於空轉的機會風險。這種反向思考式的解決方案，是因應傳統存在的冗長銷售週期問題而生，它需要你在銷售初期，便開始詳實紀錄客戶的策略，然後將你的解決方案明確和客戶的策略方針建立連結。
　　我將指引你的，便是如何迅速發掘企業的策略，至今我已將此祕訣傳授給數以千計的業務人員。一旦你掌握一個組織的策略，你就已經破解了密碼。接著，你將能馬上辨識出數個為客戶提升價值的方法，包括為客戶引進新資源、建議一些對客戶有幫助的簡單服務、到提出更精密和詳盡的完全解決方案等。換句話說，你不必知道所有的答案，這點非常重要。你只需要知道該問什麼問題，可以幫助你瞭解客戶重大計畫內容的同時，還能找出客戶之所以如此使用資源的箇中緣由就可以了﹝小提示：預算支出是受到策略的支配﹞。

業務大轉型
　　個案研究是本書很重要的一個面向，它們反映出那些戮力於改造業務團隊的企業之多重樣貌。業務團隊的轉型工程，要求業務人員不要再賣有形的產品，改賣無形的策略概念；不要再賣一千五百美元的工業標準產品，改賣價值十萬美元的尖端解決方案；不要再向中階主管推銷，轉而為資深高階主管提供諮詢。業務界的諸多專家紛紛表示，這樣的轉型幾乎是不可能的，然而很多公司卻做到了 例如天諾(O.C. Tanner)、萬事達卡(MasterCard)、川波(Trimble)、費爾菲爾德(Fairfield)等眾多企業。這些公司成功地讓業務專家跌破了眼鏡，他們將銷售人員轉型成為「販售價值的企業專家」，而實際的獲利表現甚至超越最樂觀的預期。
為了讓你達到學習的目的，我會提到這些堪稱最佳模範的業務團隊﹝例如以下關於天諾公司的討論﹞，來加深你對於必須學習的一些重要策略、技巧和步驟的印象，以成功和資深高層客戶建立策略連結。

個案：模範銷售團隊
　　天諾公司是獎勵傑出員工產業的市場龍頭，年營收約為三億五千萬美元，該公司的核心業務是資深服務獎─專門銷售給人事部門和福委會中階主管的一項產品。由於日益激烈的競爭，過去十年來，天諾的業績毫無成長，連獲利能力也緩步惡化。此外，採購部門佔公司決策的份量也愈來愈大，更是對價格的穩定造成更多壓力。因此，天諾的領導階層在總經理肯特‧莫多契(Kent Murdoch)的帶領下，憑著一套完全獎勵解決方案，創造了一個大膽的全新差異化策略。
　　天諾公司國際業務部資深副總裁約翰‧麥克維(John McVeigh)，被賦與了改造銷售團隊的終極任務。他知道，要成功地轉型，必須要讓他手下將近一百五十位的業務人員，學習為新的完全獎勵解決方案創造需求。這是一個新的嘗試─它需要指導客戶公司的資深主管，如何採用溫和而婉轉的感謝，來當作幫助他們達成重大任務目標的策略性技巧。不過，此方案必須銷售給天諾目前所擁有的中階人脈至少高兩、三個層級以上的人事主管。這個新的完全解決方案絕對不是單純的產品─包括訓練、服務和技術，均是每個量身訂做的客戶方案重要的一部分。天諾下了極大的賭注：通常，他們瞄準的商機，是平均銷售一筆服務獎的十倍規模。
　　雖然不能說全無挑戰，但業務人員的轉型獲得了極大成功。天諾在順利導入新的差異化策略，也順勢售出完全解決方案的同時，仍能保留其核心業務。現在，天諾不僅營收快速成長，員工也跟著受到鼓舞，充滿了全新的活力與刺激。天諾2008年的業績成長創下歷史新高，而且即使面對動盪不安的經濟情勢，2009年的業績展望甚至更樂觀。像百事可樂(Pepsi)、艾維斯租車(Avis)、和奎斯特診斷公司(Quest Diagnostics)等客戶，皆充分利用天諾的解決方案來激勵員工生產力，因而獲得了重大的業績成果。因此，即使在極度艱困而不穩定的經濟條件下，天諾的客戶群也不敢貿然更換和他們公司重大策略關係緊密的合作夥伴。

作者介紹
作者介紹
強納森‧李特曼(Jonathan Littman)
強納森‧李特曼著有多本非小說類暢銷書，包括《網路犯罪實錄：頂尖駭客與FBI的電子戰爭》（The Fugitive Game）、《守護者》（The Watchman）、《美麗遊戲》（The Beautiful Game）等；亦是《IDEO物語》（The Art of Innovation）、《決定未來的10種人》（The Ten Faces of Innovation）等書的合著者。此外，他亦身兼《花花公子》雜誌（Playboy）協力編輯，更是雅虎運動網（Yahoo! Sports）的專欄作家。

作者介紹
馬克．賀維(Marc Hershon)
馬克‧賀維是一位品牌專家，曾協助為許多流行商品命名，如黑莓機（Blackberry）、威拂除塵好幫手（Swiffer）、nuvi汽車衛星導航系統等無數深具影響力的產品。他同時也是一名資深喜劇演員，與唐娜．卡羅（Dana Carvey）、比爾．馬赫爾（Bill Maher）、羅賓．威廉斯（Robin Williams）等知名演員合作密切。

譯者介紹
徐慶圓
國立台灣大學國際企業學系畢、美國雪城大學傳播管理研究所碩士。目前任職於美妝零售業體系外商公司，從事品牌管理、產品行銷暨公關業務等相關工作；兼職譯者，譯作包括《我恨小人》(I Hate People)等等。

本書目錄
本書目錄
引言：我恨職場小人
第1部 上班族的最痛：10種職場小人面面觀
　第1章 他什麼都不做，就愛絆著你
　　第一類、打擊手 (Stop Sign)
　　　　　　擅長潑冷水，阻止好點子、好產品誕生，口頭禪就是「不行、不要、不可以」。
　　第二類、吹牛王 (FlimFlam)
　　　　　　很會編理由和說故事，經常要人幫他做牛做馬，讓你累死也做不完。
　　第三類、推土機 (Bulldozer)
　　　　　　習慣把人踩在腳底下，經常拍桌子、發飆、高聲吼叫，專長是把同事逼瘋。

　第2章 猜不透他的下一步，要怎麼整死你
　　第四類、笑面虎 (Smily Face)
　　　　　　皮笑肉不笑，讓人毛骨悚然，猜不透面具底下有什麼密謀。
　　第五類、白賊七 (Liar Liar)
　　　　　　天生愛說謊，最會推卸所有責任，反正騙到底就對了。
　　第六類、雙面諜 (Switchblade)
　　　　　　出賣和背叛是他最擅長的事；他前一分鐘跟你喝啤酒，下一分鐘捅你一刀。

　第3章 在他眼裡，你的時間不值一文錢
　　第七類、催狂魔 (Minute Man)
　　　　　　嘴裡說只要耽誤你一分鐘，卻拚命燒掉你所剩的時間，纏到你抓狂。
　　第八類、胡謅鬼 (Know-It-None)
　　　　　　自以為很懂，其實不過是「假會」，只會不停發表淺薄意見。
　　第九類、迂腐蟲 (Spreadsheet)
　　　　　　墨守成規，搬出一堆明文規定來煩你，深信行事有序才是最好的辦事方法。
　　第十類、橡皮人 (Sheeple)
　　　　　　怕事偷安，開會時毫無建樹，避開敏感問題，每天五點就等下班。
第2部 團隊至上？只想有點黏，又不會太黏
　第4章 獨奏家
　發散性思維／尋找你的獨奏家之根／新型態的叛變／創建你的合奏團／被聘雇的獨奏家／從獨奏家到獨奏家

　第5章 獨奏專業化
　你邁向獨奏專業化的動力包／在會議中進行的獨奏專業化／會議中的傻子／把合奏團移到你的辦公室／天然合 奏／用來「擺脫人群」的好牌／X部門／破繭而出／獨奏專業化的促成者／獨奏專業化的綜效／快速十分鐘

第3部 辦公室生活
　第6章 別再不停的打斷我了！
　手機／老傢伙一族／採用者一族／全年無休一族／讓數字說話／掛斷電話／打電話找不到人／與干擾者戰鬥／喋喋不休的廢話／他們到底想要什麼？

　第7章 把雜事剔除
　委託／拖延／否定／清盤子要聰明／清盤子要聰明／當天不從人願時／練習部分控制

　第8章 第十一種職場怪胎──破壞者

　第9章 別管規則了
　重寫不成文規則／沒有更多的規則／創造力是沒有規則可循的

第4部 喘口氣，經營一個棲息的空間
　第10章 為自己找一個「窩 」
　打造個人化空間／荒蕪的死角也可以重生／辦公室外的「窩」／再見！權威式的辦公空間／星巴克現象／躲在 你的車裡忙／在家效率照樣好／漫步在不同的「窩」
　第11章 職場跳島術
　找到你的群島／大島／自發性跳島／在你的辦公桌上跳島吧／計畫性的跳島術／在水下思考／玩音樂之島
後 記：是該獨奏的時候了

推薦序(1)
推薦序(1)
面對小人，化被動為主動
──黃麒容 多意田（設計小人）有限公司負責人

　　多年前我還在廣告公司任職時，下班之餘總喜歡和朋友們約在喜歡的咖啡店裡，分享工作與生活中的點滴。每次聚會，我們拚命把工作上的情緒垃圾倒給對方，我常想，如果這些即將爆發的委屈和憤怒沒有抒發出來，真不知如何面對下個工作的挑戰。

久而久之，我們發現自己並不特別。我們常偷聽到鄰桌大吐苦水，不外乎說老闆的壞話，或是描述辦公室各式各樣的小人和客戶，如何長期打擊與折磨他們，讓他們身心俱疲，心想乾脆辭職不幹；或是鬱卒到自我懷疑：怎麼老被同一類小人給設計，難道是命中註定？

　　「一直被小人設計」這句話傳到我們作設計的耳裡，彷彿靈光乍現：面對職場霸凌，不如化被動為主動，讓我們去設計小人？

　　有了創業的點子，我們積極展開商品的設計與開發、品牌授權等，把小人的圖像設計到文具與生活用品，每次使用如同「報復小人」般有瞬間的慰藉和絲絲竊喜，想像自已正狠狠地反擊回去。這些產品一推出頗受好評，看來傷痕累累的上班族亟需療傷止痛，去平衡受虐的心情。我們也樂得搭上「小人商機」，繼續設計各種在不傷人的情境下去「對付小人」，隨時在辦公桌就有情緒的出口。

　　讀到智園出版推出的《我恨小人》這本新書時，我不禁莞爾。這本書以詼諧口吻描述各種職場小人的可憎樣貌，竟是如此傳神，每頁讀來有種熟悉的快意：對！就是這種人！我們所認識的辦公室大小惡魔幾乎都在書中輪番出現。更難能可貴的是，它並非和讀者一起痛罵就罷了，而是真實的剖析小人的面目、性格、習慣與行為，毫不拐彎抹角的建議你，要對付這種惡魔應先具備哪些心理建設，才不會被擊倒，還有對付他們如何快狠準，包括在關鍵時刻所用的語言，迅速堵住他們的嘴，搶下他們要砍在你身上的刀子！

　　《我恨小人》這本書不僅是職場自衛書，更是上班族重拾對辦公室人際信心的好書，當工作的主導權在你身上，而不是在這些小人身上，你的日子不但會快活一點，也會健康一些。如果你已被小人壓得喘不過氣、抑鬱終日，不妨買這本書回去好好細讀，保證身心得以紓解，小人也會敬你三分，退散得遠遠的！

推薦序(2)
推薦序(2)
迎戰小人，從此平步青雲
──黃友輔 知名命理老師

過去數十年來，我經常受託實地勘察職場風水，前後服務了許多老闆級的客戶，協助他們改善辦公室的風水，這些改變除了提供減少官司纏身、對手抨擊的風水建議，當然也包括提供開拓新局、財源廣進的開運作法。然而，近幾年來，有更多的上班族對自己工作的磁場頗有自覺，開始關切如何改變辦公室風水，以增加升官發財的機運，而他們殷殷探詢的程度，恐怕不亞於這些老闆們。

「為何我即將到來的官運，總被小人破局？」「這些鼠輩到底要和我糾纏多久，我才有出頭的一天？」「我為人正直敦厚，卻總在職場遭人排擠和妒忌，真理何在？」 這些急於出頭、或龍困淺灘的上班族們跑來找我，道盡在公司的委屈與憤恨，臉上寫滿了「憂」字，彷彿這些辦公室小人可以輕易主宰他們的職場人生，怎麼努力都難以翻身！

在我的專業領域中，辦公室風水與當事者的事業發展、升官發財息息相關，但我在指導受託人如何逐步改善風水的過程中，難免也聆聽許多創業與職場的辛酸故事，這些故事摻雜著許多是是非非，每一件事情都離不開「人」，由於長期累積與受困於這種鬱結中，成為職場上過不了的關卡；輕者讓人終日抑鬱，重者甚至因此潦倒不得志，誰說「人」不是事業最重要的因素呢？

我和智園出版締結的緣分，是在智園創設之初請我為其寶號命名，如今很開心看到它與讀者共同走過第一個年頭。歡欣之際，適逢智園推出《我恨小人》這本職場勵志的好書，跟我服務的風水專業領域不謀而合：都是為了給予在職場上有鴻鵠之志的青年才俊們，在面對小人的排擠、中傷、詐騙、造謠等傷害時，能有明哲保身之道，甚至改採反守為攻的態度，以保衛自己好不容易打出的江山，再創事業的高峰。書中風趣詼諧與理性分析的寫作風格，讀來有笑有淚，也有幾分深思：只要你找對了方法，管他小人頻頻上門，你也可以輕鬆打發這些紛擾，從此平步青雲。

精選摘文
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小人類型：吹牛王（FlimFlam）

這是一種從不盛裝打扮但總能在平凡中見俐落的工作人，他進辦公室的時間是零零星星的，總用含糊其詞的方式為其缺席及遲到強辯出一堆理由，包括去拜訪客戶、到展覽會場巡視，以及到公司外頭開會等。
吹牛王愛用說故事的方法來餵食你，讓你認可他口述的種種理由。他有一個需要你來完成的專案，「那很容易的。」他這樣說：「你所要做的只是去參加一些客戶端的會議。」那麼你要曉得自己正在與一個吹牛王交手。他想要你作出承諾、加快完成期限、把產品功能加倍、擴張服務範疇。他不善於細節管理，為什麼呢？因為在很多方面，他的確跟他那位精於騙術的表兄弟一樣，擁有愛騙人的特質，只不過他想要騙取的是你的時間及生產力。

吹牛王的靈魂沒有犯竊盜罪，光就這一點就值得寬恕了，不過說實話，有沒有犯罪，只是程度上的差異罷了。以刑事案例來說，吹牛王會偷取實質上的東西，但在職場上他想要盜取的並非金錢，吹牛王有時候將竊光你所有的時間，把一個亟需用好幾個禮拜、或者好幾個月才能完成的專案負擔留給你。

正如騙徒絕少與他的身分證件分開一樣，吹牛王亦常避開細節部分。要進行這份專案是如此地肯定，還親自跑來告訴你，再不然就火速捎給你一封快速的電子郵件。吹牛王是精於操弄同事壓力的大師，他們會把要求你協助的事，講成是跟整個團隊及公司都扯上關聯，這種人經常以鞭子捉住現場目擊者並且操弄局勢，要你接下噩夢專案，乖乖回答一句「我願意」。雖然他是真心試著賣給你一台閃閃發亮的車子，可惜你很快就會發現：這輛車子配備了一個壞掉的排氣閥，以及撥回頭的里程累計表。

有些企業的管理模式變成了滋養吹牛王的溫床。一位曾飽受吹牛王欺凌之苦的匿名上班族在雅虎財經網（Yahoo Finance）上指出：「我在微軟公司（Microsoft）任職過許多年，在那裡，管理者總是蓄意地派給員工超過負荷量的工作。他們的邏輯是：最重要的任務往往都會自動分派給組織裡的更上層人員；換句話說，對於那些你從未接觸到的任務，顯然都不怎麼重要。而且，不管你是被誰要求進行這份工作，它最終都將被改變、被修正，或者是被遺忘。」

這種體制上的保護殼遊戲，存有一個問題，它的被動性，讓員工彼此間會就一些不論是否要緊的小事上，提高大量而齷齪的過錯可能性。

吹牛王嘗試利用起你的才能。「有很多次，這些人總是視我為他們的工作成果。」為DG快通廣告代理商公司（DG FastChannel）工作的系統分析員凡儂．赫德（Vernon Hurd）說過：「他們要我去幫他們做他們的工作。」於是，他處理的方式如下：他會把這項要求丟回給那些吹牛王並講明：他們得先了解如此做法會產生的後果後，才願意提供協助。況且，如果要他率先幫忙這些本該由吹牛王自己完成的工作，這需要用到額外的工時，因此，針對他延遲完成任務的這一回事，當事人得做得出解釋。赫德肯定地表示：公司高層將明白他在幫忙掩護這群人的偷懶行徑。「屆時，他們才能曉得：自己的分內事還是得由他們自己來做。」

中型企業的專案經理雪莉（Shelly），講到他公司裡的吹牛王均擅長突襲他們的受害者。「他一直試著不經意地與我交談，好像這件事並不值得開一個真正的會議來討論它。他往往會因為客戶的干擾，或是一個內部會議的行程，而把他講到一半的通話掛掉。」這種人經典的推銷法就是那一句行之有年的老台詞：「你能做一下這件事嗎？它真的只是一件很小、很快的工作罷了。沒啥大不了的。」

經過一而再、再而三地被他公司那名吹牛王哄去從事那些糟糕又冗長的任務後，雪莉才學會不要再立刻答應幫他的忙。一旦他開始提出詳細的疑問後，那名吹牛王便跟著裝起傻來，不是假裝沒聽到，就是試圖簡化他的問題。把對方的請求敷衍了事一番，果然是一門好招數。後來有很長的一段時間，他都沒有再回來找他麻煩了。他笑道：「他必定是找到下一個倒楣鬼去做他的工作了。」

有一個我們訪談過的高科技公司主管發現到，這些吹牛王一族的最新伎倆是：身處會議中的他們，會透過電腦或其他電子裝置發出網路的即時通訊（Instant Messaging, IM），叫喚其他人來協助他們完成那些骯髒事。「我就跟這樣的女性同僚共事過。我們就要開始一個電話會議了，不過他卻不想由自己提出一個爭議點，她便發即時通訊給其他同仁，試著說服他們把這個問題點出。」他稱他為腹語表演者，並說他用此法欺騙過他兩次。一旦他意識到對方從來未真正做過她該做的事後，他決定把這樣子的行為劃下句點，反過來他發了封即時通訊給她：「妳實在應該自己來做這件事的。」

要想對抗吹牛王要求你跳到其他任務上，最好的防禦法就是：別立刻在當下就答應他；而且，你還必須用清晰無比的態度來對付他。吹牛王的本意，就是要讓一切事物呈現著彷彿是夏日午後般的朦朧感受。
反過來要求他們得先提供你一張細節清單，並估量一下這些任務所需花費的工時。最出色的吹牛王會嘗試透過電話或是親自登門拜訪跟你談論這些細節，切記要退後一步喔，你必須堅持先看到他以白紙黑字完成的文件才行；而此時，他們也許就會把那套不怎麼高明的騙術收回去，縮退到辦公室走廊的另一頭，去發掘下一個更天真的受害人。而假如他們真交出了書面答覆，你還是得往後退一步！倘若沒有其他緣故，足以讓他們把你標記為「不易上當」之列，那麼可以保證的是：他必定會帶著更可憎的案子，再度回來找你。

作者介紹
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卡爾．偉倫斯坦的專業生涯始於一九七一年，他當時在洛杉磯擔任Arthur Young & Co.﹝安永會計師事務所(Ernst & Young)前身﹞的審計員及註冊會計師，客戶遍布各行各業，之後更晉升合夥人之列。

一九九二年，他前往英國創辦了一家高階人才搜尋公司──Bartwell International (UK) Ltd.，並創建、改良了一套以團隊運作為基礎的作業方式，極受客戶肯定。
回到美國後，他再創辦了為轉職人士提供網路資源的ExecGlobalNet.com，致力於幫助身處「生涯中期」的人們發現理想的職業道路。

偉倫斯坦本身是商學學士，同時擁有轉職教練與輔導證書，作為職涯教練和顧問，他經常發表針對職涯者或中年轉換工作者的演講與文章，除了不斷調整自身的團隊尋才作業方式，以適應企業需求之外，他同時也幫助企業開發及實施一種最具實效的徵才程序，使得他們更有能力找到符合需要的人選；已婚、育有二子的他，目前居住於南加州。

譯者介紹
沈福臻
畢業於中原大學數學系，曾從事銷售業，現居上海，為自由譯者，近期譯作包括《烘焙式行銷》、《轉職輕鬆12招，我來選老闆》等多本暢銷書。

本書目錄
本書目錄
序言
引言：如何充分利用這本書

第一部：瞭解你自己以及你能夠展現的長才
　第一章：做好評估
　第二章：成就
　第三章：才能

第二部：認清並評估你的就業選項
　第四章：職業生涯選項
　第五章：自主創業選項

第三部：有效地行銷你自己：做什麼，為何做，以及如何做
　第六章：履歷
　第七章：就業市場

第四部：掌握與他人溝通的各種方式
　第八章：拓展人際網路
　第九章：溝通
　第十章：面試
　第十一章：協商薪資

第五部：專注目標同時按部就班
　第十二章：制定一份策略性的計畫

結語：如何獲得進一步的協助

各界好評

各界好評
對於任何一位在就業市場尋覓的人來說，顯然找不到比卡爾(Carl)所寫的這一本更適合的書了。它以一種直接而易懂的方式告訴你如何按部就班地找到理想的目標。他以自身的專業讓我們分別從企業、求職者及尋才顧問的角度全方位瞭解整個過程，從而使你免於錯誤的選擇，且不至於浪費時間在沒有意義的行動上。
─—ADP公司財務副總裁，組織領導與執行教練 克里斯汀．沃爾（Kristin Walle）

卡爾．偉倫斯坦（Carl Wellenstein）擁有令人激賞的才華，他不費吹灰之力便能夠深入你的處境並體會你的感受。記得當初我在接受目前這個職位的面試時，由於他的輔導，使我胸有成竹。我知道自己在想什麼，也明白自己所要的，同時我有把握能清楚地向公司表達。我們都以為瞭解自己和自己的優點，而卡爾會幫助你到一向忽視的角落去發現那些（不時）被隱藏的、獨特的才能，同時發現自己是多麼的與眾不同。
—─Green 960 Online and Radio首席宣傳官 約翰．史考特（John Scott）

真是太棒了！在我長達37年從事職業規劃及輔導工作的歷程中，本書是向領導階層及主管人員提供最詳盡的謀職/轉職建議的一本書。沒有什麼事比依照本書的指引去做更好的了——除了自己親愛的叔叔（舅舅）便是一位經驗豐富的高階主管招募顧問之外。
─—NCCC,CCMF職涯研究與測驗公司（Career Research & Testing, Inc.）總裁及職涯發展網路執行總監 理查．諾戴爾（Richard Knowdell）

對任何一個謀職者而言，卡爾可謂提供了最全面實用的建議和智慧。作為一個在輔導及建議轉職高階經理人方面有14年經驗的人，現在我能推薦給他們最好的「一站式」資源就是卡爾的著作。只要遵循本書的建議，他們一定能順利邁向下一個工作。』
——信譽卓著的顧問及高階人才教練 迪克．費靈頓（Dick Ferrington）

這本書不僅是用來閱讀的，它能夠讓你找到並擁有安身立命的職業生涯。
——為年輕成人提供人生指引的教練及顧問 泰瑞．克勞瑟，（Terry L. Crowther）

序言
如果你是一位管理者，高階經理人，或是擔任管理職務的專業人員，而現在到了選擇是否「更上一層樓」的時刻，此時最好的做法是什麼呢？

對你來說，不論是尋找一個新工作或是探索轉換職涯的可能性，其過程都與一般雇員大不相同。但出人意料的是，你會發現目前關於這個主題、並針對你所屬層級的正確可靠資訊實在少之又少。

在這一類型的專書當中，大部分是由大學學者，心理學家，或是記者所寫。它們雖然立意良善，卻往往傳遞作者依據理論認定的正確做法，或只提供單方面的、有所局限的觀點，再不然就是用一種籠統的，試圖一體適用的辦法來涵蓋這個主題。

一體適用的做法是不存在的 。我明白這一點是由於自己曾有如下的經歷：
◆ 在位居領導階層時經歷過工作及職涯的轉變。
◆ 置身於相反的立場擔任人才搜尋顧問，與其他在一起工作的尋才顧問共同參與過無數次面試。
◆ 參與應徵者與我們的企業客戶之間的面談。
◆ 輔導其他的高階經理人、管理者、以及資深員工以協助他們轉換工作或職業生涯。

有太多的人之所以轉職是為了逃離目前的工作，或是因為某個短暫的理由「反正就是要換一個工作」。他們通常沒有依據自己的專長及興趣做好長期的職涯規劃。

寫作本書的目的，就是要讓你不再將工作轉換視為「只是換個工作」，而是將它看作轉變職業生涯甚至提升生命層次的途徑，進而協助你找到真正「理想的工作」——它會令你想說： 『 我每天一大早就迫不及待要跳下床，我愛死現在的工作了！』，讓你覺得有人願意付錢請你享受這種快樂是莫大的幸運。

不論你是30出頭的年輕主管，或是年屆50的資深高階經理，本書都會幫助你將工作或職涯轉換契合自身的目標和理想。全書有五大部分，各包含一個觀念，並細分成十二個章節。這五大部分可以讓你很快地對整個過程有綱要式的掌握。

而各個章節將會巨細靡遺地告訴你「需要做哪些事」以及「為什麼需要」，「何時需要」，還有「應該怎麼做」。你會經歷一個前後連貫的旅程，每一個步驟都有其最終的目的：在你按部就班地進行到第十二章時，你將可以把它們歸納成一個完整的行動計畫。

在本書中我將擔任你的「職業生涯教練」。我會解釋每一個步驟發揮的作用及其重要性為何，並以實例說明完成的方法。然後我將引導你進行一些練習，透過生動參與的方式幫助你融會貫通。最後我還會分享親身的經驗讓你瞭解其他人如何獲得成功，並且明白人才搜尋顧問與用人企業如何做出決策。

為了讓你瞭解我在觀點上的說服力，我簡單敍述一下自己的經歷。我曾在當時為「八大」會計師事務所之一的Arthur Young & Co. （即目前「安永」（Ernst & Young）公司的前身 ）工作達15年，其中有5年負責掌管該公司在沙烏地阿拉伯的業務。在我離開的時候，是公司的合夥人之一。

當時，我絲毫不認為找一個新工作會遇到任何困難。但不幸的是，我是在經濟不景氣的時期離開的。而當時的「再就業服務」尚處在萌芽階段，我甚至還不曾聽過這種行業，於是我開始做那些當你尋找新工作時自認為應該做的事情：我打電話給認識的人告訴他們我在找工作，同時開始寫信給人才搜尋業者和用人企業。

我還發現，大部分關於如何謀職的書籍或建議都是為比較年輕和缺乏經驗的人所寫的，而那些針對較高階層人士的建議不是內容矛盾，觀點片面，就是根據理論多過於實際經驗。

在這段歷程當中，我體會到我心目中「合理的」下一個職業生涯階段——高階財務經理人——並非適當的選擇。然後我前往英國，開辦了一家定位於國際市場的高階人才搜尋公司。我一方面努力瞭解高階人力資源行業，另一方面致力於開發一套程序，以便能夠源源不絕地評估並推薦出頂尖人才給我們的客戶。

在那之後不久，我又和一位同事珍．巴特莉（Jane Bartlett）合夥創辦了一家職業顧問公司。原因是我雖然很喜歡人才搜尋行業，但也體認到競爭對手們並不像我們一樣堅持誠信和專業。Jane負責主導我們顧問公司的發展，同時我們合作開發了一個針對高階人才的職涯搜尋方案，並且在6年當中不斷地調整改善。而在我掌管英國的人才搜尋業務的 7年中， 還發現自己總是在提供職涯建議給那些未能進入
推薦名單的高階人才時，最充滿活力與幹勁。這段過程讓我找到了真正熱愛的事業：輔導高階職務的人才順利跨越工作乃至職涯的轉換，就像我經歷的那樣。

在回到美國之後，我重新整理了我們發展出的方案，同時根據實際經驗將它擴增成包含12個謀職者和職涯轉換者應該採取的步驟。我發現，一旦他們按部就班地實行這些步驟，尋找新職或職涯轉換的過程便會更加順利。

我一直致力於揭開高階人力市場運作方式的神秘面紗，同時努力破除所謂「隱藏的工作」的迷思。另一方面，我聽過不少人才搜尋顧問提供給高階人才的堂皇建議，但是，作為一名人力資源專家兼職涯教練，我明白那些建議多半是從自身利益出發的。

在本書中，我會說明哪些做法有效或是無效。我會捨棄艱澀的術語並剝除一切神秘色彩。我還會與你分享一些其他人無法告訴你的對於決策過程的洞察。這些資訊將有助於你尋找新工作，或是一個更有價值的職業生涯。

在此說明一下我使用代名詞的方式：每當提及某位無法確定性別的個人時，我不會用「他們」或「他/她」這樣的寫法，而是照一般習慣隨機選擇「他」或者「她」，畢竟這樣比較簡單。

內文試讀
如何充分利用這本書
什麼人應該閱讀本書？
這本書的對像是那些已有多年工作經驗、然而希望尋找新工作或深入瞭解新職業生涯的高階經理人，各級主管，專業人員以及資深職員。書中的例子有許多與我自己尋找工作及職涯的經歷有關，還有不少牽涉到我在經營管理一家國際性獵頭公司及從事職業生涯輔導的7年間，所遇到的高階經理人及管理人員。

儘管其中的觀念及建議可以說是為了高階經理人所量身定做的，它們也同樣適用於大部分30歲以上有一定經驗的員工。我對本書採取的編排方式使它可以作為一本練習手冊。第一章開宗明義地談如何著手進行工作搜尋或職涯轉換。後續每一個章節的學習過程將會以你在前一章所吸收的資訊和所完成的練習為基礎。

你應該如何使用本書？
首先是流覽全書，對整個過程得到一個概括性的瞭解，如此在你進入5大部分及每個章節的時候不至於茫然無頭緒。然後再回頭從第一部第1章開始，詳讀內容並完成其中的練習題。當你還未讀完並理解某一章的內容或是還沒有完成習題時，我建議你不要進行下一章。在每一章節末尾的「里程碑」段落都會提供一份檢查清單，當中列明在你進行下一章之前應該先完成的事項。

為了發揮本書最大的功效，你必須完成一些任務。有的任務我相信你只需要若干指導便能完成，它們便被稱為練習。當我認為某個任務比較複雜，需要預先定義的模式以方便你的工作時，我會提供設計好的作業單讓你使用。你可以在我的網站上取得這些報表。在書中的某些部分，我會推薦一些參考資料請你查閱，你可以從中獲得有利於工作搜尋的豐富資訊，你同樣能在我的網站獲取這些資料，而且我會不斷地更新它們的內容。

你可以很便捷地在 www.ExecGlobalNet.com 網站的 Career Center 下載以下的所有作業單及參考資料：

作業單（Worksheets）所在章節 ：
1.1 : 釐清你的價值觀 （Identifying Your Values）
2.1 : 成就的8種類型 （8 Categories of Achievements）
3.1 : 處理有形事物的能力 （Skills With Tangibles）
3.2 ：處理無形事物的能力 （Skills With Intangibles）
3.3 ：人際方面的能力 （Skills With People）
3.4 ：工作簡述 （Job Profile）
3.5 ：你的首選才能 （Your Preferred Skills）
4.1 ：個人生活偏好 （Personal Living Preferences）
4.2 ：對工作環境的偏好 （Workplace Preferences）
4.3 ：對人的偏好 （People Preferences）
6.1 ：個人資料清單 （Personal Information Inventory）
6.2 ：履歷檢查表（Resume Checklist）
10.1 ：為面試做準備 （Preparing for Interviews）
10.2 ：面試過後的重要事項 （Post-Interview Notes）
11.1 ：計算你所需要的薪資 （Calculating Your Salary Requirements）
12.1 ：人際關係聯繫表 （Contact Sheet）

參考資料所在章節 ：
1.1 ：邁爾斯–布里格斯人格類型特質 （Myers-Briggs Type Characteristics）
1.2 ：與職涯規劃有關的參考書目 （Career-Related Reading List）
4.1 ：何處取得進一步的資訊 （Where to Get Additional Information）

第一部 瞭解你自己以及你能夠展現的長才
1.做好評估
如果不知道自己身在何處，你就那裡也去不了。
章節概述：在第一章中，經由更深入地瞭解自身的價值觀，信念，性格偏好，以及個人目標，你將能夠對自己作出一番整體評估。自我評估具有無比的重要性，因為在你注意到可能的機會時，它可以幫助你做出正確選擇，並且做好充分的準備。具體地說，本章可以讓你：
※ 全面檢視自己的價值觀，同時體認到當你面對可能的機會時，價值觀會如何左右你的抉擇。
※ 明瞭你的人格類型對能否勝任一個工作有何種程度的影響。
※ 確認哪些是切實可行的目標，並且擬定實現它們的具體步驟。
※ 認識那些自己應該善加運用的人格特質，讓它們幫助你順利找到理想的目標。
※ 明瞭擁有「後援關係網」將能可觀地縮短尋覓理想工作的時間。
本章主要由下列幾個部分構成：
※ 你如何做出決定。
※你必須展現的個人特質。
※建立自己的後援關係網。
※里程碑。
當你想要前往一個目的地而尋求指引時，首先應該知道這段旅程的起點。假設我請你銷售一種新的產品或服務，但卻無法向你提供詳細的說明。試問你在向人介紹它的功能及優點時如何能言之有物而且令人信服呢？
起點，乃成敗之關鍵。
—— 柏拉圖（Plato）
同樣的道理，當你要轉換工作或職業生涯時，首先需要透過全面的自我評估以徹底瞭解自己的信念，個人特質，以及興趣偏好。一旦對這些了然於胸，你的判斷將會更清晰，目標也會更加明確。你可以節省時間，更快而且更妥善地作出選擇，同時你的訴求也能獲得別人認真的看待。而且在你最需要的時候，他們將樂意提供幫助。
還未瞭解目前的立足點便貿然開始求職或尋找新的職業生涯，結果可能是：你找到的其實並不是真正想要的。若是在一開始就做好全面的自我評估，你將能充滿自信地介紹自己的優點，同時讓人真切地感到你的熱忱，並且相信你對自己生涯選擇的決心。
如果你無法讓人感受到你的熱誠、並讓人相信你能夠主宰自己的職業生涯，他們對於是否錄用你將會心存疑慮。於是他們可能會想再面試其他的應徵者，甚至更慘的是，當場就把你剔除了。
經由幫助你瞭解：你心目中真正重要的是什麼？如何從可能的機會中篩選出適合你的？以及怎樣集中心力而非在錯誤方向上浪費時間。本章將為你掃除尋找工作或職業生涯時的種種迷思。
你是如何做決定的呢？
你每一天都會做許多選擇——不論是選擇看什麼電影，穿什麼衣服，結交什麼朋友，或是選讀報紙上的文章。你做這些決定的時候依據的是一套內在的觀點，其中有些是早已先入為主的，另一些則是透過學習思考獲得的。
在我經營高階人才搜尋行業的時候，每當客戶提供職位委託我找尋人才，我都心知肚明——最後成功與否只能靠老天保佑。聽起來很荒唐是嗎？可是事實上的確如此。儘管我們送到客戶面前的候選人都經過了反復的面談篩選，甚至他們還必須通過那些客戶的重重面試。但我很清楚，最後仍然可能前功盡棄。
為什麼會這樣呢？問題就出現在當候選人真正面臨是否接受客戶所提條件的那一刻。往往就在這個時刻他會開始認真思考諸如上下班路程遠近、或是願不願意按照工作要求頻繁出差等實際問題。甚至開始思考自己到底應不應該轉換行業，或是轉到眼前這種職業是否妥當。說不定他還覺得需要重新商量薪資、福利或是進一步討論自己未來的發展前景。

當向你提出職位及待遇的建議時，他們期待的是你會做慎重的考慮，並在與他人商量之後便作出決定。但屢見不鮮的情況卻是，候選人此時反而冒出了一堆問題。
如果一個候選人顯得搖擺不定或是遲遲無法下定決心，許多客戶便會撤回這些職位提議。雇主認為候選人應該已經做好準備，並且在尋找工作之前——或最晚在結束面試程序之前——便對此類問題成竹在胸。令他們不放心的是，如果一個候選人在時間充裕的情況下都無法果斷決定個人的職業，那麼當他置身於時間和資訊均十分有限的商業環境時，如何能夠扮演好決策者的角色呢？
此外，雇主覺得，屬於領導及決策層級的候選人應該很清楚選擇職業生涯的基本因素。在他們眼裏，一個不大清楚狀況的高階經理人恐怕不能有效地預見企業將面臨的問題。
現在讓我們開始討論這些基本因素：價值觀，興趣偏好，以及個人目標。它們其實在你剛開始考慮轉換工作或職業生涯時，就應該作為思考的重點。

價值觀
當你對某件事做決定時，你都會依據自身的價值觀評估每一個選項。有時候這個過程完全是
在有自覺的情況下花費一段時間進行的。然而更常見的情形是，你很可能不假思索就憑直覺
作出了選擇。
我剛才所舉的例子來自一個很實際的情況：一位求職者事前並未仔細考慮過他的所有選項，因而突然覺得需要時間來評估它們。但他事實上找不到這樣的時間了，因為當人們需要做出改變一生的決定時，內心的壓力往往使你無法理性思考。
回想一個生活中的經驗：當你在超市排隊結帳時，偶爾會順手再拿一樣身旁的小東西——完全是一時衝動下購買的商品。如果你當時有比較多的時間思考，恐怕就不會把它買回家了。
人們有時候不容易釐清自己的價值觀，覺得那是一種言語難以描述的抽象感受，因此不願意認真面對。
你的價值觀會隨著年齡增長而改變。你的生活不斷變化，責任也慢慢增加：比如說你會結婚、會有小孩等等。當你還是一個青少年，並且熱衷於躺在海灘曬出一身的古銅色，此時追求健康生活方式在你心目中的重要性通常不會很高。往往要等到你的胸部開始下垂，肚皮漸漸鼓起，而且——對了，這值得一提——你年輕時喜歡的日光浴已經導致黑色素瘤的時候，你才會比較重視後者。
每當你在思考或正面臨某種改變生命的契機時，都應該重新評估自己的價值觀。這當然包括工作或職涯轉換在內。

作者介紹
作者介紹
丹‧柏秉斯基（Dan Bobinski）
丹‧柏秉斯基是領導能力開發公司（Leadership Development Inc.）總裁、優良職場中心（Center for Workplace Excellence）董事長，具備行為分析師證照，擁有美國愛達荷州立大學（Idaho State University）人力資源訓練與開發碩士學歷，並以最高榮譽（Summa cum Laude）取得職場教育與開發學士學位，目前為美國訓練與開發協會（American Society for Training and Development）、人力資源管理協會（Society for Human Resource Management）的成員。
二十多年來，丹訓練指導了不少來自財星500大企業及中小型企業的領導人或經理人，他的「優良職場部落格（Workplace-Excellence blog, www.workplace-excellent.com）」被列為企業家每日必讀網站，而所撰寫的職場議題專文，更榮登全球各大媒體、商業電子報、報章雜誌與期刊，如：英國倫敦《泰晤士報（The Times）》、《CXO》雜誌、《我的企業（My Business magazine）》雜誌、《管理服務機構期刊（The Journal of the Institute of Management Services）》等等。

譯者介紹
張雅淳
台北大學經濟系畢業，美國蒙特瑞國際學院中英翻譯碩士，曾任行政院新聞局中英編譯乙職，現任《國家地理》雜誌繁中版責編。

本書目錄
本書目錄
前言
序章
第一章 你是建造者還是攀爬者？
第二章 管理矩陣
第三章 微管理的成因
第四章 杜絕微管理的方法
第五章 洞悉你的屬下
第六章 激勵的迷思
第七章 辦公室閒話家常的力量
第八章 委派工作的訣竅
第九章 維持會議均衡、有價值
第十章 聆聽，或是另想辦法
第十一章 決心化解所有衝突
第十二章 拙劣的訓練：麻煩的主因
第十三章 允許失敗的發生
第十四章 慶祝成功

各界好評

各界好評
在人力管理顧問公司工作多年，許多公司常問我們：「如何才能打造一個衝勁十足的團隊？」一如作者於書中所言：「信任部屬、下放權力，當員工的成就感被充分滿足時，他們就會充滿熱情與幹勁。」本書論點清晰可行，對想要創造熱血團隊的人來說，相當有幫助，所以我強力推薦給大家。
──保聖那管理顧問公司(Pasona)資深經理 林鳳玉

丹在這本書中描述的規範都該成為我們每個人的習慣，因為要在今日的企業界創造出卓越的團隊，就需要實踐這些指導。
──資深首席執行長暨暢銷書《執行力的6項修練》作者 蓋瑞‧哈普斯特（Gary Harpst）

每一位團隊領導人和經理都應該閱讀本書，本書提供了適時、精確且可行的建議，分享了如何創造出環境讓員工能（並且想要）努力工作。
──國際管理訓練中心（Management Practice International)副總裁 莉莎‧漢尼伯格（Lisa Haneberg)

推薦序
戰國策集團執行長 林尚能

成功團隊來自源源不絕的「動力」！

在早年我初創業時，當時對於帶領團隊並無太多經驗，常在摸索中跌跌撞撞，也曾因此付出慘痛代價，領悟到團隊的成功與失敗將帶給公司莫大的影響。尤其第一線的業務團隊面臨高壓與挫敗感，更需要優質環境與管理，提供業務人員往前衝刺的動力，因此我從同仁身上學習到「了解他們的渴望，提供他們的需要」，不時推陳出新各種獎勵方案，讓員工擁有更大動力，願意為公司全力付出。

綜觀本書《誰說辦公室不能跳舞》於「管理矩陣」、「會議方式」、「微管理」等等形而上到心理層面的管理方法都鉅細靡遺。其中最讓我深感興趣在於心理層面的管理方式，從了解員工、傾聽員工需求、動力迷思、理解員工為何離職等都有深入探討，發現書中跟自己平日的管理理念不謀而合，在《誰說辦公室不能跳舞》一書裡如何從心理層面管理員工，我歸結有以下三大重點。

一. 懂您的員工：聆聽員工的需要，了解員工的個別能力及差異性，找出阻礙員工動力的關鍵，有何恐懼與困難?從中學習如何激發動力。

二. 給予員工足夠的動力：提供一個給員工值得願意付出的環境，讓員工對公司有足夠共識，將員工視為「合作夥伴」，對公司產生深切認同感後，才會擁有足夠的動力。

三. 允許失敗與不吝讚美：給予員工失敗的機會，讓他從失敗中學習經驗，協助他有機會爬起來， 常以正面鼓勵態度讚美員工，有必要批評員工時以尊重及技巧的方式表達，讓員工有參予表達意見的機會，對公司會更加認同。

在現今很多企業都標榜將員工視為企業資產的同時，誠如於《誰說辦公室不能跳舞》此書中建議唯有以「行動」來支持員工，保護善待您的企業資產，將員工視為值得值得投資的對象，投入時間與精力來創造環境，讓員工擁有高度熱情為企業奮鬥，若不珍視員工，讓員工輕易棄您而去時，此際損失的企業成本會更高。
我鄭重推薦《誰說辦公室不能跳舞》一書給管理者或是未來想成為管理者的人，這是一本讓您可以見微知著學習管理，從微末細節中了解部屬，進而達成共識，激發強大動力，使其成為企業創造佳績的成功團隊!

前言
前言
蓋瑞‧哈普斯特
資深首席執行長與暢銷書──《執行力的6項修練》作者

最近在一場為經濟決策者籌辦的會議上，我聽到令我十分震驚的言論：「我們邁入資訊時代已逾五十年，但管理方式卻仍停留在工業時代。」

根據我和數千位企業領導人互動的經驗來看，我相信這個論點絕對屬實，但多數的領導者恐怕不知該如何回應。

丹‧柏秉斯基的這本書，便協助將焦點放在對資訊時代而言，企業最關鍵的因素上──人。

在資訊時代，我們進入更加由服務所趨動的經濟模式。對以服務為基礎的經濟模式而言，主要資產即是人力資源，以及人的辨識與解決問題等能力，藉以達成創新的目的。在這本「指南」書中，丹特別指出了設法讓一群為了共同目標而努力的個人與團隊發揮潛能時，所能帶來的無窮益處。

在我閱讀一本書時，我會先翻到目錄去瀏覽書中涵蓋的範圍。而當我看到這本書的目錄時，我第一個反應是──都是一些耳熟能詳的主題，不過當我開始閱讀後，卻被丹所列出的原則與例子深深吸引，也了解到自己必須很努力，才能創造出一個環境來讓我身邊的人釋放出潛能，甚至讓我自己釋放潛能。

我誠摯地推薦本書，對某些人而言，這本書會讓你大開眼界，有機會思考過去從未想過的事情，或是提醒自己反省平時自認為篤信、明白，卻從未力行的事。無論如何，丹在這本書中描述的練習，應該成為我們每個人的習慣，因為要在今日的企業界創造出卓越的團隊，就需要實踐這些指導。

序言
衝勁十足的團隊

何謂「衝勁十足的團隊」？我認為是：一群為了相同目標而聚集在一起的人，受到實現共同理想的驅策，透過合作，投注時間與精力，以求達成目標。

聽起來真棒，誰不想加入這樣的團隊？不過，在此之前，我們要問：「到哪裡尋找這種鞭策力？」這個問題的答案讓許多經理人都覺得難以理解。

我擔任了二十多年的企業家、講師、顧問、執行教練、專題講者與專欄作家，工作的範疇一直都環繞著職場議題，也曾與財星500大企業（Fortune 500）的執行長與領導團隊共事過，當然也接觸了許多中小企業的雇主與管理階層，關於鞭策力，我歸納出以下幾點：
一、無法製造。
二、無法透過要求而產生。
三、無法以金錢購買。
四、無法佯裝。

熱情是一種難以理解的力量，必須發自內心。

這本書是為那些在團隊中服務，且深知一支團隊被熱情趨動時，所能帶來的無窮可能性的人寫的。熱情是一種崇高的渴望，請繼續保有它。

如果你想要創造一支衝勁十足的團隊，就必須充分了解團隊中的每一位成員，因為熱情必須存在於每個成員心中。如上所述，熱情無法被製造、無法透過要求產生，也無法以金錢購買，更無法佯裝出來。擁有熱情的人必須願意展現他們的熱情，每個人都必須釋放熱情。
本書的精髓是：若你想要創造出衝勁十足的團隊，就必須建立一個讓團隊成員覺得安全的環境，使他們願意釋放貴的熱情。換言之：
→當有充分的信任時，就有可能達到目標。
→當有充分的信念時，就有可能達到目標。
→當有充分的分享時，就有可能達到目標。
→當有充分的情誼時，就有可能達到目標。
→當有充分的承諾時，就有可能達到目標。
→當有充分的共同目標時，就有可能達到目標。
→當有充分的自信時，就有可能達到目標。

然而，在一個團隊中，若要完全展現出熱情，那麼團隊裡的所有成員就必須釋放自己熱情。
如我先前所言，創造衝勁十足的團隊是一個崇高的目標，我們也應該致力於達成這個目標。本書列出的觀點是我從過去二十多年的經驗中，歸納出創造衝勁十足的團隊所需的環境，希望能提供讀者一些想法。

我所看到創造衝勁十足團隊的人，往往是懂得關懷的人，而團隊中的每一位成員都很看重整個團隊（第一章），並對自己的角色與職責瞭若指掌（第二章）。他們知道為何會產生微管理，以及如何避免發生微管理（第三、四章）。成員們十分了解彼此（第五章），不會玩猜心遊戲（第六章）。

而這些團隊的創造者都有很強的成功信念（第七章），知道透過有效率的合作來達到目標（第八章），更懂得維持團隊間的平衡（第九章）。他們願意聆聽成員的意見（第十章），並迅速化解任何分歧（第十一章）。

他們願意學習成功所需的任何技巧（第十二章），即使失敗，也會很快地站起來（第十三章）。他們會小心翼翼地守護成功的冠冕（第十四章），並為擁有衝勁十足的團隊而歡慶──因為這樣的團隊實在很罕見。

內文試讀
你是建立者還是攀爬者？

我想，你現在會拿起這本書來閱讀，表示你渴望對世界及服務的產業貢獻一點心力，又或者你只是希望能在職場上做出一些改變。你可能是位企業領導人，希望將自己的團隊提升至一個嶄新的境界；或許，你是位資深的經理人或領導者，希望自己的團隊能更有效率、更有活力；你也有可能剛升遷，希望有所作為，有個耀眼的開始；又或許你是個前線員工，希望培養自己建造團隊的能力。

無論你的角色為何，若你渴望改變，那你應該明白為團隊注入熱情的重要。我們樂於見到精力充沛且熱情洋溢的團隊，跨越以往的阻礙，以無比堅定的信心達到目標。
然而，我們也明白只靠自己的力量，想成為這樣的團隊，機會非常渺茫，需要外在環境的配合。

雖然過去數十年間，「團隊合作」的概念再度在世界各國被討論，但團隊的概念早在人類始祖合力捕捉毛象時，就已經存在了。儘管近年來人們又再度將焦點放在團隊上，但團隊仍無法發揮應有的效率。個中原因很多，舉例來說，像是組織不完善、欠缺溝通，以及角色和職責劃分不夠清楚等，而最重要的因素則是：缺乏熱情。

「熱情」應該是團隊追求高績效的最重要的因素。一個充滿熱情的團隊在堅定的信心下運作，成員行事負責，深信他們能完成眼前的任何任務。每位團隊成員也都將團隊的願景、任務及價值內化，創造出一種無法切割的同事情誼，共同致力於達成相同的目標。他們也熱愛學習，樂於接受或提供他人建議，，還會為了讓團隊更好，而分享自己的經驗與資源。
不過，我們如何讓團隊充滿熱情呢？

團隊是由人所組成，而非事物，因此，若想創造出衝勁十足的團隊，領導者就必須了解每個成員在不同環境下會做出的反應，哪些環境會吸引、激發成員們的的興致，以及在哪些狀況下會讓他們想積極地投入工作。同時，領導者也必須了解哪些情況會引起成員反彈，使他們失去興致，或不想投入團隊工作。

創造熱情的環境

我們無法強迫他人充滿熱情，因此，領導者必須創造出適當的環境，讓熱情在團隊間油然而生。這樣的環境必須悉心培養、醞釀，但這和園丁創造出讓植物生長茂密的環境例子不同。

試想，植物的生長，是因為每株植物上的基因碼所造成，並非園丁使植物生長。而園丁所做的只是創造出有利於植物成長的環境，若這樣的環境能持續存在，那麼植物也就能持續生長。

為了創造出良好的生成環境，辛勤的園丁會經常評估花園裡的情況，檢查是否需要施肥澆水？水會不會澆得太多了？花園裡是否有害蟲或瘧疾？

針對以上的問題，園丁會適時地做出調整，因為他們知道如果只是對植物露出一副凶巴巴的模樣，然後下個「生長」的命令，會得到什麼樣的結果。

同樣地，管理者與團隊領導人若想在職場上獲得絕佳的成果，就必須對團隊的一切與成員的偏好充滿關注。然而相當遺憾，許多管理者只是對員工發出「生長」的命令，下達命令後若沒看到成果，便會責怪員工。

我們若見到園丁有這種舉動，一定會大聲嘲笑，但看見管理者出現同樣的行為時，卻選擇容忍，這不是很荒謬嗎？

如果園丁的比喻無法讓你產生共鳴，那再換另一個比喻吧。木匠不會看著他的藍圖發號施令，要求木頭依照指示自行削出形狀。一個傑出的木匠必須對不同木材的特性瞭若指掌，知道每種工作項目都需要選擇適合的木材。舉例來說，壁爐檯或戶外家具的上選木材並不見得適合用來製造餐具、櫥櫃或檯燈。

木匠也必須明白每種工具的功能，知道使用哪些工具可以讓他們將木材削成自己想要的樣子，並知道在什麼時候選擇哪一種工具。例如，他們知道什麼時候該使用手動磨砂機，而非傳動磨砂機，以及什麼情況適合使用帶鋸，而不是卷鋸。

木匠在開始進行每一項工作前，會先衡量該使用哪一種木材，並決定要使用的工具，盡可能的創造出最高品質的成品。

這裡想表達的是，一個成功的園丁和高品質的木製成品不會從天而降。在這些領域上全力以赴的人，會為了自己的作品成為勤奮的學生。任何想創造出衝勁十足的團隊管理者與領導者也必須做出同樣的努力。